16年来首次进行全新改款的MPV“君爵”。很多经销商一直呼吁对该车型进行更新

   

本文的3个要点

1. 日产时隔15年发布全新改款的微型面包车“君爵”
2. 新车推出延迟，引发经销商指责“不负责任”
3. 背后是管理层推迟开发决策的原因

  

      “这是让我们国内业务重新启动的车型”。

 

      日产汽车社长伊万·埃斯皮诺萨（Iván Espinosa）10月29日在日本移动出行展（JMS）上发布了新款微型面包车“君爵（Elgrand）”。这款车型计划于2026年上市，距离上一次全面改款已时隔15年。它与新型纯电动汽车“聆风（Leaf）”、轻型汽车“ROOX”一同被寄予厚望，成为日产新车攻势的核心车型。

 

      但一位在地方经营日产经销店的社长却怀着复杂的心情观看了这场发布会的报道：“搁置了这么多年……简直太不负责任了。只要能稳定地供应车辆就好了”。

 
日产负面新闻致客流流失

  

      每当日产传出工厂关闭、人员削减等负面新闻，经销商的到店客流就会进一步减少。该经销商即便在新车销量较好的月份，月销量也仅10辆左右。比上年下滑2～3成。为了维持生计，他们不得不将人力重点投入二手车的销售、车检、维修等服务部门，以弥补销售额的下滑。

 

      经销商的社长语气激动地抱怨道：“日产的一切节奏都太慢了。为什么之前一直迟迟不做决定？”最近几年，日产反复推迟关键决策。其恶果最终以“新车短缺、销售低迷”的形式，沉重压在了日本国内的经销商身上。

 

      事实上，日产在日本本土市场的销售处境极为严峻。2025年4～9月，日产新车销量同比下降16.5%。核心原因是畅销车型匮乏。同期日本新车销售排行榜上，日产没有一款车型进入前10名，排名最高的是小型车“NOTE”，仅位列第15名。

  

   

      这名经销商社长指出：“新车投放速度比其他厂商慢太多”。错过机会导致其他品牌的新款车型不断抢占市场份额。而君爵从老款到全面更新耗时16年，正是这一负面循环的典型缩影。

 

      2025年1～9月，君爵的销量为1275辆。同期比较竞争对手的微型面包车，丰田的“Alphard”同期销量达6万5975辆。该车型已于2023年6月完成时隔7年的全面改款，持续保持热销态势。

 

      最近几年，日产一直忙于调整卡洛斯·戈恩时代延续的扩张路线。尽管面临半导体短缺、新冠疫情等外部环境的逆风，但某日本证券公司分析师指出，将日产推向当前困境的根源是“明显的人为失误”。那就是管理层长期以来的决策拖延。而新车投放滞后正是这一“拖延症”弊端的真实体现。

  
屡次被退回的新车开发计划

  

      在日产，新车投放决策需通过商品企划、开发部门、收益管理部门“三位一体”制定计划。商品企划部门构思新车概念等，开发部门负责车辆制造，收益管理部门作为核心评估可否批准投放，然后新车计划才能上经营会议。社长主持经营会议，管理层讨论计划后，给出最终放行信号。

 

      一位了解新车开发内情的日产前高管坦言：“其实很早以前就有更新君爵的计划。但由于经营会议过度关注盈利性和市场的不确定性，导致迟迟未能下定决心（以新车的形式）推出”。

 

      另一位日产相关人士指出：“在决定向市场投放新车时，公司变得只重视可以得到的回报。即使一线提出了精心制定的企划方案，也会因为‘真能确保收益性吗’这样的质疑而被多次退回。问题在于决策速度太慢”。

 

      尤其是君爵，现行车型一直处于销售低迷的状态。前面提到的相关人士表示：“现款卖得不好成了唯一的判断依据，新款的投放大幅延迟”。盈利性确实是管理层应该重视的指标。但缺乏新车这一“弹药”，严重削弱了销售一线的营业实力。

 

      很多经销商很早以前就向日产总部发出过SOS求救信号。

 
一线的SOS十几年来一直被忽视

  

      前面提到的经销商社长指出：“这十几年来，我们一直通过经销商协会和（经销商）社长协会向日产传达统一诉求，但对方总是说‘我们会积极研究’。却从未有过任何改变”。

  

      所谓“统一诉求”，指的是要求投放新车。他们一直向日产董事反映市场的需求，包括更新君爵，投放长期缺失的带滑动门紧凑车型等。但一线发出的SOS始终没有获得回应。

 

      经营决策速度慢打击了开发一线的积极性。一位开发部门的相关人员懊恼地表示：“启动新车计划需要经过多个会议机制进行审议。不仅耗费大量时间，而且召开会议后经常又被打回修改。如此下去只会被竞争对手越甩越远”。

 
过度重视盈利性

 

      戈恩引入的制度效率低下也是导致新车开发速度慢的原因之一。其中一个典型例子便是被称为“项目总监”（Program Director，PD）的职位。项目总监负责管理人工费用以及工厂的固定费用等新车开发相关成本，肩负着使每款车型的利润最大化的责任。该职位最初是出于对亏损扩大的反思，作为“监督者”而设立的，旨在进行更加严格的收益管理，提高利润。最初这一角色确实发挥了积极作用。

 

      但前面提到的相关人士指出：“后来项目总监的权限变大，甚至被称为‘小社长’”。“这个职位变成了晋升的必经之路。导致新车计划很难通过，可谓是造成新车投放延迟的主要原因之一”。项目总监对所负责车型的盈利性负有责任。由于任期有限，因此很难从长期市场战略的角度做出投放新车的决断。

 

      尽管如此，以盈利性为由，因“缺少判断依据”而推迟决策、偏重规避风险的思维模式仍在公司内部蔓延。随着管理收益的负责人地位逐渐增强，日产的新车开发速度相较于竞争对手显得愈发缓慢。

 

      日产越来越倾向于以“盈利性”为前提来确定汽车制造方针。在一线，使产品制造本质中蕴含的“创意巧思”具象化的功能似乎已经变得越来越弱。

  
  
作者：《日经Business》记者 玄基正
资料来源：
https://business.nikkei.com/atcl/gen/19/00813/111300001/

  

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